Wanneer is een klant eigenlijk winstgevend?

Delta Trading B.V. heeft twee klanten die op papier nauwelijks van elkaar verschillen.

Beide klanten zijn goed voor €500.000 omzet per jaar. Op beide klanten wordt €150.000 brutowinst gemaakt. Een brutomarge van 30%.

Wie het verkoopoverzicht opent, ziet twee mooie klanten.

Totdat je verder kijkt.

Klant A betaalt facturen gemiddeld binnen twintig dagen. Orders zijn relatief groot en voorspelbaar. Er ligt nauwelijks voorraad die uitsluitend voor deze klant kan worden verkocht. Het aantal retouren en spoedleveringen is beperkt en de omzet groeit.

Klant B betaalt gemiddeld na 65 dagen. Er wordt structureel korting gegeven. De klant plaatst veel kleine orders, heeft regelmatig iets met spoed nodig en voor de relatie houdt Delta een aanzienlijke hoeveelheid specifieke voorraad aan.

De omzet is hetzelfde. De brutowinst ook. Maar het zijn economisch twee totaal verschillende klantrelaties.

Brutowinst is het begin van de analyse

Omzet per klant is eenvoudig te meten. Brutowinst meestal ook.

Daarom zijn het logische cijfers om een klantenportefeuille mee te beoordelen. Een klant met €1 miljoen omzet en €300.000 brutowinst lijkt belangrijker dan een klant met €100.000 omzet en €30.000 brutowinst.

Maar daarmee weet je vooral hoeveel een klant koopt en hoeveel er na de directe inkoopwaarde overblijft. Je weet nog niet wat er nodig is om die brutowinst te realiseren.

Een klant die €150.000 brutowinst oplevert en vrijwel zonder uitzonderingen door de organisatie loopt, vraagt iets anders van een onderneming dan een klant die dezelfde €150.000 oplevert maar voortdurend aandacht, voorraad en werkkapitaal nodig heeft.

Daarom kijkt Delta naast omzet en brutomarge naar andere signalen: wanneer betaalt de klant werkelijk, hoeveel korting wordt structureel gegeven, hoeveel specifieke voorraad wordt aangehouden, hoeveel operationele druk veroorzaakt de relatie en hoe ontwikkelt de klant zich?

En misschien nog belangrijker: weet de organisatie waarom zij deze voorwaarden en inspanningen accepteert?

Dat laatste maakt het verschil tussen een bewuste commerciële keuze en een klantrelatie die door de jaren heen simpelweg zo is gegroeid.

Niet alles hoeft een kostprijs te krijgen

De verleiding is groot om vervolgens alles naar euro’s te vertalen. Een order kost zoveel euro om te verwerken. Een retour kost zoveel. Een telefoongesprek met Sales duurt gemiddeld zoveel minuten. Een magazijnmedewerker besteedt zoveel tijd aan een spoedorder.

In theorie kun je zo steeds dichter bij een nettowinst per klant proberen te komen. In de praktijk ontstaat al snel schijnnauwkeurigheid.

Neem een accountmanager. Die beheert meerdere klanten en relatiebeheer is onderdeel van zijn functie. Het heeft weinig toegevoegde waarde om ieder telefoongesprek of klantbezoek via een verdeelsleutel aan individuele klanten toe te rekenen.

Dat betekent niet dat commerciële tijd irrelevant is. Wanneer één klant buitensporig veel aandacht vraagt, is dat waardevolle informatie. Alleen hoeft de conclusie niet te zijn dat er €17.842 aan accountmanagementkosten aan die klant moet worden toegerekend.

De relevante vraag is eerst: waarom vraagt deze klant zoveel aandacht?

Er ontstaat een andere situatie wanneer capaciteit daadwerkelijk direct aan een klant kan worden gekoppeld.

Stel dat een grote klant van Delta jaarlijks €300.000 brutowinst oplevert. Voor het bedienen van deze klant zijn in de praktijk vijf medewerkers vrijwel fulltime nodig. Stel dat de totale werkgeverskosten gemiddeld €65.000 per medewerker bedragen.

Dat is geen poging meer om ieder telefoontje exact toe te rekenen. De capaciteit is zo materieel dat je haar niet redelijkerwijs kunt negeren.

Bovendien ontstaat een tweede vraag: wat gebeurt er wanneer deze klant vertrekt?

De €300.000 brutowinst kan relatief snel verdwijnen. De vijf medewerkers zijn niet automatisch de volgende dag uit de organisatie verdwenen. Daarmee ontstaat naast een rendementsvraagstuk ook een capaciteitsrisico.

Interne druk is ook informatie

Tussen niets meten en iedere handeling financieel toerekenen zit een bruikbaar midden. Delta noemt dat interne druk.

Hoeveel orders plaatst een klant? Zijn dat tien grote orders of honderd kleine? Hoeveel spoedleveringen zijn er? Hoeveel retouren? Hoe vaak wijkt de klant af van het standaardproces? Hoeveel servicevragen ontstaan er? En hoeveel uitzonderingen moeten Sales en Operations organiseren om de relatie goed te laten verlopen?

Die informatie hoeft niet direct tot een kostprijs per klant te leiden. Het maakt wel zichtbaar waar een organisatie capaciteit gebruikt.

Stel dat een klant iedere maand honderd kleine orders plaatst. Dat zorgt voor veel meer handelingen dan wanneer hetzelfde volume in tien orders wordt afgenomen.

De makkelijke conclusie is dat de klant te veel interne druk veroorzaakt. Maar daarmee sla je een belangrijke stap over.

Misschien is de klant niet het probleem

Voordat Delta commerciële voorwaarden verandert, kijkt het eerst naar de oorzaak van de interne druk.

Waarom plaatst de klant honderd kleine orders? Misschien kunnen orders worden gebundeld.

Waarom zijn er zoveel spoedleveringen? Misschien kan de planning tussen beide organisaties beter worden afgestemd.

Waarom zijn orders regelmatig onduidelijk? Misschien ontbreekt een vast orderformat of zijn instructies niet duidelijk genoeg.

Waarom ontstaan zoveel uitzonderingen? Misschien heeft Delta zelf in de loop der jaren allerlei losse afspraken geaccepteerd zonder het proces opnieuw in te richten.

Dat verandert de functie van de analyse. Het wordt geen lijst waarmee Sales kan aanwijzen welke klanten lastig zijn. Het wordt een manier om zichtbaar te maken waar de samenwerking tussen klant en leverancier efficiënter kan.

Pas wanneer blijkt dat de interne druk niet redelijk kan worden verminderd, ontstaat een commerciële discussie. Misschien moet er een minimum orderbedrag komen. Misschien kunnen leveringen worden gebundeld. Misschien past een ander serviceniveau beter. Of misschien moet de prijs worden aangepast omdat de gevraagde dienstverlening structureel meer van de organisatie vraagt.

Specifieke voorraad verandert de relatie

Interne capaciteit is niet het enige dat buiten de brutomarge kan vallen. Voorraad kan minstens zo belangrijk zijn.

Stel dat een klant Delta jaarlijks €150.000 brutowinst oplevert. Om snel te kunnen leveren vraagt de klant tegelijkertijd om €200.000 aan producten beschikbaar te houden die vrijwel uitsluitend door hem worden gebruikt.

Op de commerciële rapportage blijft €150.000 brutowinst staan. Op de balans staat ondertussen €200.000 voorraad. Dat geld kan niet ergens anders worden ingezet.

Maar het grootste probleem is niet eens alleen het werkkapitaal. Wat gebeurt er wanneer de klant zijn afname halveert? Of wanneer hij naar een concurrent overstapt?

Wanneer de voorraad nauwelijks aan andere klanten kan worden verkocht, blijft Delta met het risico zitten.

De voorraad staat met een afnameverplichting nog steeds op de balans en vraagt nog steeds werkkapitaal. Maar het commerciële risico is fundamenteel anders.

Zonder afnameverplichting financiert Delta niet alleen de beschikbaarheid voor de klant. Het neemt ook het risico over wanneer de klant uiteindelijk niet afneemt.

Voor verdieping over het effect van voorraad op cash: Voorraad is ook cash.

Korting moet een reden hebben

Een ander signaal is structurele korting. Korting is niet automatisch verkeerd.

Een klant kan grotere volumes afnemen. Grotere orders plaatsen. Een langetermijnovereenkomst aangaan. Hard groeien. Of om een andere concrete commerciële reden interessant zijn.

Maar er moet een reden zijn waarom marge wordt weggegeven.

Stel dat een klant ooit 10% korting heeft gekregen omdat de verwachting was dat de omzet naar €1 miljoen zou groeien. Drie jaar later bedraagt de omzet €300.000. De korting staat nog steeds in het systeem. Niemand weet precies waarom.

Dan is niet de korting zelf het belangrijkste probleem. Het probleem is dat een commerciële concessie structureel is geworden terwijl de oorspronkelijke onderbouwing mogelijk niet meer bestaat.

Dat betekent niet dat Sales jaarlijks iedere bestaande afspraak opnieuw moet openbreken. Het betekent wel dat structurele korting een logisch signaal is om een klantrelatie nader te bekijken.

Hoe zwaar korting op de brutowinst kan drukken, staat verder uitgewerkt in Waarom 5 procent korting veel meer kan kosten dan 5.

Ook betaalgedrag vertelt iets over de kwaliteit van omzet

Op papier kan een klant binnen 30 dagen moeten betalen. In de praktijk kan dat structureel 60 dagen zijn.

Voor een beoordeling van de klantrelatie is daarom niet alleen de afgesproken betalingstermijn interessant. De betalingservaring is minstens zo relevant.

Wanneer betaalt deze klant werkelijk?

Een klant met een goede marge die consequent op tijd betaalt, vraagt minder financiering en minder opvolging dan een klant met dezelfde marge die structureel te laat betaalt.

Ook hier hoeft de volledige financieringsberekening niet opnieuw gemaakt te worden. Die vraag is al apart uitgewerkt in Wat kost een slecht betalende klant nu echt?.

Binnen de klantanalyse is betaalgedrag vooral een signaal. Niet: deze klant betaalt te laat, dus het is een slechte klant. Wel: deze klant vraagt structureel meer financiering van ons. Weten we dat en accepteren we dat bewust?

Groei verandert wat je vandaag accepteert

Tot nu toe kijkt de analyse vooral naar de huidige situatie. Maar Sales verkoopt niet alleen aan de klant van vandaag.

Een klant die nu €75.000 brutowinst oplevert en ieder jaar 40% groeit, kan commercieel interessanter zijn dan een klant die €100.000 oplevert maar structureel krimpt.

Dat kan een reden zijn om vandaag extra inspanning te accepteren. Meer aandacht van Sales. Meer operationele ondersteuning. Misschien tijdelijk minder aantrekkelijke voorwaarden.

Daarmee wordt toekomstige groei onderdeel van de beoordeling. Maar er zit een grens aan.

Een onderneming moet niet structureel met negatieve marges leveren omdat een klant ooit groot zou kunnen worden. Ook een extreem veeleisende klant die nauwelijks iets oplevert, wordt niet automatisch aantrekkelijk doordat er veel potentie zou zijn.

Als extra investering vandaag wordt verdedigd met toekomstige groei, moet die groei concreet genoeg zijn om de keuze te kunnen onderbouwen.

Wat verwacht Sales? Waarop is die verwachting gebaseerd? Welke volumes zijn besproken? Hoe ontwikkelt de klant zich nu al? Wanneer zou de extra investering zich moeten gaan vertalen naar een betere economische relatie?

Sales hoeft de toekomst niet exact te kunnen voorspellen. Maar “deze kan heel groot worden” is geen businesscase.

Een grote klant kan uitstekend én risicovol zijn

Er is nog een factor die gemakkelijk met winstgevendheid wordt vermengd: klantconcentratie.

Stel dat één klant verantwoordelijk is voor 25% van de totale brutowinst van Delta. De klant betaalt uitstekend, is efficiënt te bedienen en vraagt nauwelijks specifieke voorraad.

Is die klant daardoor minder aantrekkelijk? Nee. Het is een uitstekende klant.

Tegelijkertijd ontstaat een serieus concentratierisico. Wanneer de klant vertrekt, verdwijnt in één keer een aanzienlijk deel van de brutowinst. Die twee conclusies kunnen naast elkaar bestaan.

Dat onderscheid is belangrijk omdat de managementreactie anders is. Je hoeft niet bewust minder te verkopen aan een fantastische klant omdat hij groot is. Het kan veel verstandiger zijn om ervoor te zorgen dat de rest van de klantenportefeuille sneller groeit.

In sommige sectoren is een zekere mate van concentratie bovendien nauwelijks te vermijden.

Een voedselproducent die aan supermarktketens levert, kan moeilijk besluiten geen grote supermarktketens meer als klant te willen omdat ze een te groot deel van de omzet vertegenwoordigen.

Het risico blijft bestaan. Maar het maakt de klant niet minder winstgevend.

Begin bij de klanten die opvallen

Nu ontstaat een praktisch probleem. Moet Delta dit allemaal voor iedere klant gaan analyseren?

Dat zou precies het verkeerde gevolg van de analyse zijn.

Wanneer een onderneming honderden of duizenden klanten heeft, is het weinig efficiënt om voor iedere klant specifieke voorraad, operationele druk, commerciële aandacht, groeipotentieel en allerlei andere factoren uitgebreid te onderzoeken.

Begin waar de kans op een relevante uitkomst het grootst is.

Delta gebruikt daarvoor drie eerste signalen: lage brutomarges, slechte betalingservaringen en structureel hoge kortingen.

Niet omdat deze klanten automatisch slecht zijn. Het zijn redenen om een niveau dieper te kijken.

Een klant met een relatief lage brutomarge kan bijvoorbeeld zeer snel betalen, grote efficiënte orders plaatsen, nauwelijks aandacht vragen en ieder jaar 30% groeien. Misschien is er helemaal geen probleem.

Een andere klant kan een mooie brutomarge laten zien, maar tegelijkertijd veel specifieke voorraad, uitzonderingen en interne capaciteit vragen. Misschien verdient juist die relatie nader onderzoek.

De Customer Quality Review

Delta besluit daarom geen ingewikkelde winstgevendheidsscore te bouwen.

Geen cijfer van 1 tot 100. Geen formule waarin een dag te laat betalen drie minpunten oplevert en een procent groei twee pluspunten.

Zo’n score ziet er overzichtelijk uit, maar verbergt juist waarom een klant goed of minder goed presteert.

Delta brengt voor klanten die opvallen verschillende dimensies naast elkaar.

Het doel is niet dat iedere rij positief moet zijn. Het doel is dat de organisatie begrijpt waarom een klant eruitziet zoals hij eruitziet. Dat is een wezenlijk verschil.

Dit is geen Finance-project

Finance kan veel van deze informatie leveren. Maar daarmee wordt Finance niet de eigenaar van de klantrelatie. Dat is Sales.

Finance kan zichtbaar maken dat een klant structureel later betaalt, dat marges teruglopen of dat veel werkkapitaal in een relatie zit.

Operations kan aangeven dat een klant veel kleine orders, spoedleveringen, uitzonderingen of specifieke voorraad vraagt.

Sales brengt de commerciële context. Waarom wordt een lagere marge geaccepteerd? Waarom zijn bepaalde voorwaarden afgesproken? Welke ontwikkeling wordt verwacht? En hoe belangrijk is de relatie binnen de commerciële strategie?

Daarom hoort de uiteindelijke discussie thuis in de sales meeting.

Dat kan betekenen dat Sales helemaal niets verandert. Dat is ook een uitkomst. Zolang duidelijk is waarom de organisatie accepteert wat zij accepteert.

Een kleine klant is niet automatisch een slechte klant

Een Customer Quality Review heeft nog een risico: dat kleine klanten automatisch onderaan komen te staan.

Dat zou de verkeerde conclusie zijn.

Een klant die €25.000 omzet doet, goed betaalt, een gezonde marge heeft en efficiënt bestelt, is gewoon een goede klant.

Een klant van €250.000 verdient niet automatisch een betere behandeling omdat er een extra nul achter zijn omzet staat.

Iedere klant draagt eraan bij dat een onderneming haar rekeningen kan betalen. Daarom moet omvang niet bepalen of een klant goed wordt behandeld.

Een kleine klant moet net zo goed klant kunnen zijn als een grote klant.

Dat betekent niet dat een organisatie niet kritisch mag kijken naar de economische relatie. Juist wel. Maar dezelfde kritische blik moet ook gelden voor die grote klant waarvan iedereen automatisch aanneemt dat hij belangrijk is.

De perfecte klant bestaat niet

Na de analyse van zijn klantenbestand komt Delta niet tot een lijst met uitsluitend perfecte klanten. Gelukkig maar. Zo’n klantenportefeuille bestaat niet.

De ene klant onderhandelt hard over prijs maar betaalt uitstekend. Een andere klant heeft een hoge marge maar vraagt veel aandacht. Een derde klant vraagt extra werkkapitaal maar groeit hard. Een vierde groeit nauwelijks maar is bijzonder efficiënt te bedienen.

En soms is een grote klant tegelijkertijd zeer winstgevend én een serieus concentratierisico.

Dat hoort bij ondernemen.

De bedoeling van klantanalyse is daarom niet om alle imperfecties uit een klantenbestand te verwijderen. De bedoeling is om ze te begrijpen.

Waar verdienen we goed? Waar geven we marge weg? Waar leggen we kapitaal neer? Waar ontstaat interne druk? Waar investeren we bewust in toekomstige groei? En weten we waarom?

Omzet vertelt hoe groot een klant is. Brutowinst vertelt wat er na de directe inkoopwaarde overblijft. Maar pas wanneer je ook kijkt naar betaalgedrag, kapitaal, interne druk en ontwikkeling, ontstaat een beter beeld van wat een klant werkelijk voor de onderneming betekent.

De vraag is daarom niet welke klant perfect is.