Waarom 5% korting veel meer kan kosten dan 5%

Korting hoort bij onderhandelen. Daar is niets mis mee. Het probleem ontstaat wanneer korting wordt behandeld alsof het gratis is. Want 5% van je verkoopprijs weggeven kan 16,7%, 25% of zelfs 50% van je brutowinst kosten. Dat betekent niet dat je geen korting moet geven. Wel dat je moet weten wat je weggeeft, waarom je het weggeeft en wat je ervoor probeert terug te krijgen.

Delta Trading B.V. is een fictieve handelsorganisatie die we gebruiken om de financiële en commerciële gevolgen inzichtelijk te maken.

Een verkoper van Delta Trading B.V. is bezig met een interessante nieuwe klant. Het product dat wordt aangeboden heeft een verkoopprijs van €1.000 en een inkoopprijs van €700. De klant vraagt tijdens de onderhandeling: “Als jullie 5% van de prijs afhalen, kunnen we zaken doen.”

De verkoopprijs wordt €950. Dat klinkt overzichtelijk. Delta Trading B.V. geeft 5% korting om een nieuwe klant binnen te halen. Maar economisch gebeurt er iets anders.

Korting is onderdeel van zakendoen

Onderhandelen hoort bij zakendoen. De klant wil een lagere prijs. De leverancier wil zijn rendement beschermen. Een inkoper probeert ruimte te vinden en Sales probeert de order binnen te halen. Daar is niets vreemds aan.

Ik vind daarom ook niet dat Finance iedere korting moet proberen tegen te houden. Een goede verkoper moet ruimte hebben om te onderhandelen. Het probleem ontstaat wanneer rendement wordt weggegeven zonder dat duidelijk is waarom.

Een veelgehoorde reactie vanuit Sales is: “Zonder die 5% krijgen we de order niet.” Dat kan waar zijn. Maar opvallend vaak is dat helemaal niet vastgesteld. De klant heeft om korting gevraagd en voordat duidelijk is waar zijn werkelijke grens ligt, wordt al aangenomen dat de order anders verloren gaat.

5% korting is niet 5% minder rendement

Het voorbeeld van Delta Trading B.V. laat dat goed zien. Bij €1.000 verkoopprijs en €700 inkoopprijs bedraagt de brutowinst €300. Na 5% korting blijft daarvan €250 over. Dat is 16,7% minder brutowinst.

En hoe dunner de oorspronkelijke marge, hoe groter het effect van dezelfde korting.

Meer volume kan een prima tegenprestatie zijn

Bij een oorspronkelijke brutomarge van 10% halveert 5% korting de brutowinst per product. Je moet vervolgens twee keer zoveel verkopen om dezelfde brutowinst in euro’s te realiseren.

Hoe lager je oorspronkelijke marge, hoe duurder dezelfde korting wordt.

Stel dat de klant van Delta Trading B.V. voet bij stuk houdt. Die 5% korting is nodig om de deal te sluiten. Dan zou mijn reactie niet zijn: laat de order maar lopen. Dat is het laatste wat je wilt. Je probeert de order juist binnen te halen.

Alleen verandert de onderhandeling. Als Delta Trading B.V. rendement weggeeft, kun je proberen daar commercieel iets tegenover te zetten. Meer volume bijvoorbeeld.

Voor de korting verdiende Delta Trading B.V. €300 per product. Daarna €250. Om dezelfde totale brutowinst te verdienen is 20% meer volume nodig: €300 / €250 = 1,20.

Dat is nuttige informatie voor Sales. Niet omdat de verkoper vervolgens exact 20% extra volume moet eisen, maar omdat het richting geeft aan de onderhandeling. Misschien komt er 10% extra volume, misschien een concrete vervolgorder, en misschien helemaal niets terwijl de klant alsnog interessant genoeg is.

Niet iedere procent marge hoeft terugverdiend te worden

Je kunt commerciële besluitvorming zo ver doorrekenen dat uiteindelijk niemand meer een beslissing durft te nemen. Stel dat Delta Trading B.V. met de korting een goede nieuwe klant binnenhaalt. De klant bestelt regelmatig, betaalt netjes en de samenwerking verloopt goed.

Moeten we dan achteraf moeilijk doen omdat de brutomarge 28% is geworden terwijl 30% misschien haalbaar was geweest? Niet per se. Een goede klant heeft ook waarde. Het doel is niet om op iedere afzonderlijke order het theoretisch maximaal haalbare margepercentage te realiseren. Het doel is om op een gezonde manier geld te verdienen.

Het verschil tussen 30% en 28% hoeft daarom niet problematisch te zijn. Maar dat betekent niet dat je die twee procentpunt zonder nadenken moet weggeven. Je kunt ze meenemen in de onderhandeling.

“Deze klant kan heel groot worden”

Een andere reden om scherp in te stappen is toekomstig potentieel. Een nieuwe klant kan strategisch interessant zijn en je kunt bewust genoegen nemen met een lagere marge om binnen te komen en later meer volume te realiseren.

Maar potentieel volume is nog geen omzet. Professionele inkopers weten dat ook. Zinnen als “we zoeken een partner voor de lange termijn” of “als dit goed gaat, kunnen hier grote volumes uit komen” zijn aantrekkelijk, maar zonder verdere onderbouwing geef jij de korting vandaag terwijl de toekomstige orders misschien ooit komen.

Bij de volgende aanvraag kan dezelfde klant gewoon opnieuw bij drie concurrenten gaan shoppen. Dan heb je niet geïnvesteerd in toekomstig volume. Je hebt vooral de eerste order goedkoper verkocht.

Een lagere marge kan juist meer opleveren

Andersom kan korting uitstekend werken. Stel dat een klant normaal één incidentele order zou plaatsen. Door een betere prijs besluit hij structureel bij Delta Trading B.V. te bestellen. Dan verandert de businesscase.

De marge per order kan lager zijn, terwijl de totale brutowinst op klantniveau veel hoger wordt. Daarom kun je korting niet los beoordelen van wat er commercieel door verandert.

Dezelfde gedachte speelt bij groei: meer omzet is niet automatisch meer economische waarde. De kwaliteit van omzet en marge blijft uiteindelijk belangrijker dan het omzetcijfer op zichzelf.

Stuur op marge, niet op kortingspercentage

Wanneer korting te gemakkelijk wordt gegeven, is de logische reactie vaak een kortingsmatrix. Tot 2% mag Sales zelf beslissen. Vanaf 2% moet de Sales Manager akkoord geven. Boven 5% moet Finance meekijken.

Ik zou het liever anders organiseren. Finance zit niet bij het verkoopgesprek, hoort niet wat de klant zegt, weet niet precies wat een concurrent aanbiedt en voelt niet hoe de onderhandeling verloopt. Waarom zou Finance dan bepalen of 3% korting wel mag en 5% niet?

Bovendien zegt het kortingspercentage zonder context weinig. Op een product met 50% brutomarge zit een totaal andere commerciële speelruimte dan op een product met 12%.

Boven die economische ondergrens moet een goede verkoper zelf kunnen onderhandelen. Als daar uiteindelijk 2% korting voor nodig is, prima. Als het 5% is, ook prima. Sales is verantwoordelijk voor het commerciële gesprek. Finance helpt bepalen welke economische speelruimte daarbij verantwoord is.

Eén minimale marge voor alles werkt waarschijnlijk ook niet

Wat die minimale marge moet zijn, is direct de moeilijkere vraag. Een bedrijfsbrede regel als “we verkopen nooit onder 30% brutomarge” klinkt overzichtelijk, maar kan in de praktijk te grof zijn.

Concurrentie verschilt. Productgroepen verschillen. Markten verschillen. Klanttypen verschillen. Een marge die voor het ene assortiment uitstekend is, kan voor een andere productgroep onhaalbaar zijn.

Historische cijfers kunnen daarvoor een praktische onderlegger zijn. Welke brutomarges realiseerden we de afgelopen jaren per markt, productgroep en klanttype? Waar zitten structurele verschillen en waardoor worden die veroorzaakt?

Het verleden bepaalt niet automatisch wat morgen de juiste marge is. Inkoopprijzen, concurrentie en strategie veranderen. Maar historische marges geven wel een veel betere basis dan een percentage dat ooit zonder onderbouwing is vastgesteld.

Onder de ondergrens wordt het strategie

Stel vervolgens dat een verkoper een strategisch interessante klant wil binnenhalen, maar daarvoor onder de afgesproken minimale marge moet verkopen. Dan hoeft het antwoord nog steeds geen nee te zijn. Maar de beslissing verandert wel.

De organisatie kiest dan bewust voor minder rendement vanwege een ander belang. Misschien wil het bedrijf een nieuwe markt betreden. Misschien is de klant strategisch belangrijk. Misschien ligt er een contract met interessant toekomstig volume.

Binnen de ondergrens: Sales onderhandelt zelfstandig binnen de afgesproken minimale marge.

Onder de ondergrens: MT of directie beoordeelt bewust de strategische uitzondering.

Finance hoeft daardoor niet iedere offerte goed te keuren en Sales houdt commerciële vrijheid.

Wie alleen op omzet stuurt, krijgt omzet

Diezelfde gedachte moet terugkomen in de manier waarop Sales wordt beoordeeld. Als een verkoper uitsluitend een omzetdoelstelling krijgt, is korting een bijzonder effectief instrument om dat doel te halen. €100.000 omzet blijft voor het target €100.000 omzet, ongeacht hoeveel rendement ervoor is weggegeven.

Als er geen relevante vervolgorders, contractuele voordelen of andere strategische redenen zijn, is Deal B economisch aantrekkelijker. Er wordt €20.000 minder omzet geboekt, maar het bedrijf verdient €4.000 meer brutowinst.

Daarom zou ik Sales minimaal ook beoordelen op brutowinst in euro’s en brutomarge ten opzichte van omzet. Ook daarbij blijft context belangrijk. Hogere inkoopprijzen, concurrentie, productmix of marktomstandigheden kunnen een margepercentage beïnvloeden.

Niet iedere korting is korting

Stel dat een klant standaard 10% korting krijgt op iedere order. Altijd. Ongeacht volume, product of onderhandeling. Is dat dan nog korting? Economisch waarschijnlijk niet.

Dan is 90% van de lijstprijs feitelijk gewoon de normale verkoopprijs voor die klant. Je kunt immers ook morgen alle lijstprijzen met 10% verhogen en vervolgens iedereen 5% korting geven. Op papier geef je korting. Economisch heb je niets weggegeven.

Daarom moet je onderscheid maken tussen prijsstelling en een commerciële concessie. Korting bestaat pas echt wanneer je tijdens een onderhandeling iets weggeeft ten opzichte van de prijs die anders haalbaar was.

Finance hoeft niet op de stoel van Sales te gaan zitten

Finance moet niet proberen beter te onderhandelen dan Sales. Sales voert het gesprek. De inkoper aan de andere kant van de tafel doet hetzelfde.

De rol van Finance is om ervoor te zorgen dat de economische consequentie van een commerciële beslissing zichtbaar is. Wat gebeurt er met de brutowinst als we 5% korting geven? Hoeveel extra volume zou nodig zijn om dezelfde brutowinst te realiseren? Welke marges zijn normaal in deze markt of productgroep? En waar ligt de ondergrens waaronder we bewust een strategische uitzondering maken?

Juist met die informatie kan Sales zelfstandig opereren.

Hetzelfde principe geldt bij betaaltermijnen als commerciële concessie. Finance maakt de economische consequentie zichtbaar, terwijl Sales de commerciële afweging maakt.

Weet wat je weggeeft

Korting geven is niet verkeerd. Soms is het precies wat nodig is om een goede klant binnen te halen. Soms krijg je er meer volume voor terug. Soms ontstaat er een langdurige klantrelatie. En soms accepteer je bewust iets minder marge omdat de deal commercieel gewoon interessant is.

Daar hoeft geen ingewikkeld financieel model achter te zitten. Maar korting blijft wel een directe overdracht van rendement van jouw onderneming naar de klant.

Wat geven we weg? Waarom geven we het weg? Wat proberen we ervoor terug te krijgen?

Het antwoord hoeft niet altijd perfect meetbaar te zijn. Maar er moet wel over nagedacht zijn. Want onderhandelen betekent niet dat je nooit iets weggeeft. Het betekent dat je begrijpt wat iets waard is voordat je het weggeeft.

Bronnen en methodiek

Delta Trading B.V. is volledig fictief. Verkoopprijzen, inkoopprijzen, marges, kortingspercentages en volumes zijn modelaannames die uitsluitend dienen om de financiële mechanismen inzichtelijk te maken. De berekeningen gaan uit van gelijkblijvende inkoopkosten per product en laten zien hoe een prijsconcessie doorwerkt in brutowinst en benodigd volume.

De commerciële voorbeelden zijn geen vaste beslisregels. Werkelijke prijsruimte hangt onder andere af van markt, productgroep, klanttype, concurrentie, strategische waarde en de kwaliteit van eventuele vervolgafspraken.