Voorraad is ook cash. Alleen ligt het in een magazijn.

Voorraad is voor een handelsbedrijf noodzakelijk om omzet te kunnen maken. Maar een goed gevuld magazijn is niet automatisch een gezond magazijn. De vraag is niet hoeveel voorraad je hebt, maar waarom die voorraad er ligt, hoe snel ze beweegt en wat het kost om haar aan te houden.

Delta Trading B.V. is een fictieve handelsorganisatie die we gebruiken om de financiële en operationele gevolgen inzichtelijk te maken.

Delta Trading B.V. heeft €5 miljoen voorraad op de balans. Het bedrijf draait ongeveer €20 miljoen omzet, klanten kunnen meestal direct worden beleverd en het magazijn ligt goed gevuld. Operationeel ziet dat er comfortabel uit. Financieel ligt er alleen wel €5 miljoen in stellingen, dozen en pallets.

Is €5 miljoen veel? Misschien. Maar misschien ook helemaal niet. Dat is precies het lastige aan voorraad. Het bedrag op de balans zegt op zichzelf nauwelijks of de positie gezond is.

Om daar iets zinnigs over te zeggen, moet je begrijpen wat er ligt, waarom het er ligt en hoe snel het weer in cash verandert.

Begin niet met verlagen. Begin met begrijpen.

Als ik €5 miljoen voorraad op een balans zie, zou mijn eerste reactie niet zijn: hier moet een miljoen vanaf. Ik wil eerst weten hoe die voorraad wordt gefinancierd.

Heeft Delta Trading B.V. hiervoor een kredietfaciliteit? Wordt een deel indirect gefinancierd door leveranciers via betalingstermijnen? Of gebruikt het bedrijf voornamelijk eigen middelen? Daarna wil ik weten hoe de voorraad daadwerkelijk beweegt.

Dan weet ik nog steeds niet dat €2 miljoen voorraad overtollig is. Maar ik weet wel waar ik verder wil kijken.

Bij een gehanteerde kapitaalkost van 6 procent vertegenwoordigt €2 miljoen vastgelegd vermogen economisch €120.000 per jaar. Wanneer die voorraad met vreemd vermogen is gefinancierd, zie je een deel daarvan rechtstreeks terug in rentelasten. Bij financiering uit eigen middelen gaat het eerder om opportunity cost: hetzelfde geld kan niet tegelijkertijd worden gebruikt om schuld af te lossen, te investeren of ergens anders rendement te genereren.

Dat betekent nog steeds niet dat die €120.000 vermijdbaar is. Misschien zijn bepaalde artikelen strategisch noodzakelijk. Misschien zijn levertijden lang. Misschien is de vraag grillig. Misschien moet Delta Trading B.V. voor een belangrijke klant bepaalde producten altijd beschikbaar hebben.

Slowmoving betekent niet automatisch overtollig. Maar €2 miljoen langzaam bewegend kapitaal is wel voldoende reden om te vragen: waarom ligt dit hier?

Een gemiddelde van 100 kan twee totaal verschillende dingen betekenen

Een artikel verkoopt bij Delta Trading B.V. gemiddeld 100 keer per maand. Inkoop houdt er structureel 300 op voorraad. Drie maanden voorraad dus. Tenminste, zo lijkt het.

Want die gemiddelde afzet van 100 kan 100 → 100 → 100 → 100 betekenen, maar ook 400 → 0 → 0 → 0. In beide gevallen is het gemiddelde exact hetzelfde. De voorraadbehoefte is dat niet.

Bij het tweede patroon kunnen 300 stuks zelfs te weinig zijn wanneer de piek slecht voorspelbaar is. Daar komt vervolgens de leverancier bij.

Kan Delta Trading B.V. iedere week betrouwbaar opnieuw worden beleverd? Dan is drie maanden voorraad veel moeilijker te rechtvaardigen. Heeft diezelfde leverancier een levertijd van vier maanden? Dan ziet de afweging er volledig anders uit.

Voorraad moet daarom niet aansluiten op één gemiddelde, maar op de combinatie van vraagpatroon, voorspelbaarheid en aanvultijd. Dat is ook waarom één voorraadratio op bedrijfsniveau onvoldoende is.

DIO is een startpunt, geen antwoord

Days Inventory Outstanding kan nuttig zijn om te volgen hoeveel dagen voorraad gemiddeld in de onderneming vastzit. Stijgt de DIO structureel van 70 naar 90 en vervolgens naar 110 dagen, terwijl omzet en serviceniveau nauwelijks veranderen? Dan heb je een signaal. Maar nog geen diagnose.

De gemiddelde DIO kan namelijk prima ogen terwijl één productgroep zeer snel roteert en een ander deel van het magazijn nauwelijks beweegt.

Daarom zou ik een voorraadpositie minimaal vanuit een paar verschillende hoeken bekijken: DIO en voorraadrotatie om de ontwikkeling op hoofdlijnen te volgen; rotatie per productgroep of SKU-categorie om te zien waar het kapitaal werkelijk blijft hangen; aging om zichtbaar te maken hoeveel voorraad bijvoorbeeld 0–90, 90–180, 180–365 of langer dan 365 dagen ligt; en eventueel een ABC/XYZ-classificatie om economische relevantie te combineren met voorspelbaarheid van de vraag.

Het doel daarvan is niet om voorraadbeheer onnodig theoretisch te maken. Het doel is juist te voorkomen dat duizenden verschillende artikelen worden behandeld alsof ze allemaal hetzelfde gedrag hebben. Een duur artikel met stabiele afzet vraagt nu eenmaal een andere aanpak dan een duur artikel waarvan eens per kwartaal onverwacht een grote hoeveelheid wordt besteld.

‘Voor de zekerheid’ is geen voorraadstrategie

Op dit punt ontstaat vaak de discussie met Sales. De commerciële reflex is begrijpelijk: als we één keer nee moeten verkopen, kan dat ons een klant kosten. Ik heb liever iets te veel voorraad dan iets te weinig.

Natuurlijk wil je een klant niet vertellen dat je niet kunt leveren. Een stockout kan omzet kosten, spoedtransport veroorzaken of een klant irriteren. Maar één keer nee verkopen is geen automatische rechtvaardiging om structureel veel meer voorraad aan te houden.

Een stockout moet je analyseren. Waarom konden we niet leveren? Was de vraag onverwacht hoog? Was de forecast verkeerd? Heeft een leverancier later geleverd? Was het een eenmalige grote order? En hoeveel omzet of brutomarge hebben we daadwerkelijk misgelopen? Pas daarna kun je bepalen wat er moet veranderen.

Wanneer de reactie op iedere stockout simpelweg is om meer voorraad neer te leggen, koop je permanente zekerheid om incidentele problemen op te lossen. En permanente zekerheid kost permanent geld.

Een scherpe inkoopprijs is niet altijd een goede inkoopbeslissing

Dezelfde denkfout kan ontstaan bij staffelkorting. Stel dat Delta Trading B.V. normaal 250 stuks van een product koopt voor €100 per stuk. Een normale order kost dan €25.000.

De leverancier doet vervolgens een aantrekkelijk voorstel: bestel er 1.000 en je krijgt 8 procent korting. De inkoopprijs daalt naar €92. Dat scheelt €8 per stuk. Als Delta Trading B.V. die 1.000 stuks uiteindelijk allemaal verkoopt, bedraagt de bruto inkoopbesparing ten opzichte van €100 inderdaad €8.000.

Maar daarvoor moet het bedrijf wel ineens €92.000 uitgeven en mogelijk maanden extra voorraad aanhouden. De vraag is dus niet alleen of €92 goedkoper is dan €100. De vraag is wat die €8.000 voordeel oplevert nadat rekening is gehouden met de consequenties van de grotere order.

Denk aan financiering van het extra kapitaal, extra opslag en handling, verouderings- en afwaarderingsrisico en de kans dat de volledige hoeveelheid überhaupt tegen de verwachte prijs wordt verkocht.

Bij internationale inkoop komt daar nog een andere realiteit bij. Een inkoopprijs is niet hetzelfde als de totale prijs om een product verkoopbaar in je magazijn te krijgen. Vracht, verzekering, invoerrechten waar van toepassing en andere direct toerekenbare kosten vormen samen de total landed cost.

Wanneer daarnaast in vreemde valuta wordt ingekocht, kan ook de valutapositie relevant zijn. Niet omdat een product dat eenmaal betaald in het magazijn ligt iedere maand duurder wordt door de wisselkoers, maar omdat tussen prijsafspraak, bestelling, betaling en eventuele hedge valutabewegingen de uiteindelijke eurokostprijs kunnen beïnvloeden.

Een volle container inkopen kan dus nog steeds de beste beslissing zijn. Maar dan omdat de totale economische businesscase klopt. Niet alleen omdat er 8 procent korting op de purchase order staat.

Aan de verkoopkant werkt hetzelfde mechanisme. Een kleine korting kan een veel grotere hap uit de brutowinst nemen dan het kortingspercentage doet vermoeden.

Voorraad wordt duurder terwijl ze stilligt

Dat kapitaalbeslag blijft ook ná de inkoopbeslissing relevant. Stel dat Delta Trading B.V. €500.000 voorraad met bankfinanciering heeft gefinancierd tegen 6 procent. Dan kost dat ongeveer €30.000 rente per jaar zolang het bedrag uitstaat.

Bij financiering uit eigen middelen is er misschien geen afzonderlijke rentefactuur, maar de economische afweging blijft bestaan. Iedere euro die in voorraad zit kan op datzelfde moment niet ergens anders worden ingezet.

De boekwaarde van de goederen loopt daardoor niet iedere maand op. Maar het kapitaal blijft wel vastzitten. Dat is waarom voorraad ook cash is. Alleen staat het niet meer op je bankrekening.

Voorraad is daarmee een belangrijk onderdeel van het bredere werkkapitaalvraagstuk achter groei en cashflow.

Producten hoeven geen THT-datum te hebben om minder waard te worden

Bij handelsproducten zonder houdbaarheidsdatum is veroudering daarom minstens zo interessant. Een product kan fysiek nog perfect zijn en economisch toch steeds minder aantrekkelijk worden. Specificaties veranderen. Nieuwe modellen verschijnen. Een grote klant kiest een alternatief. De vraag droogt langzaam op.

En uiteindelijk ontstaat een veel minder theoretische vraag: kunnen we dit product nog verkopen tegen de waarde waarvoor het op onze balans staat? Daar raakt voorraadbeheer rechtstreeks Finance.

Onder Nederlandse verslaggevingsregels worden niet-agrarische voorraden gewaardeerd tegen kostprijs of lagere opbrengstwaarde. Onder IFRS geldt onder IAS 2 eveneens het uitgangspunt van kostprijs of lagere realiseerbare waarde. Een slowmover hoeft dus niet onmiddellijk afgewaardeerd te worden omdat hij zes of twaalf maanden ligt. Maar een structurele slowmovingpositie vraagt wel om onderbouwing.

Wat was de laatste verkoop? Wat verwachten we nog te verkopen? Tegen welke prijs? Is het product technisch of commercieel verouderd? En hoeveel van de boekwaarde verwachten we daadwerkelijk terug te verdienen?

Finance zou dat proces wat mij betreft gedurende het jaar moeten organiseren. Niet pas wanneer tijdens de jaarafsluiting de vraag komt of de voorraad nog tegen volledige waarde op de balans kan blijven staan.

Finance hoeft niet te bepalen hoeveel stuks Inkoop morgen bestelt. Maar Finance moet wel zorgen dat de organisatie zichtbaar maakt wat voorraad financieel betekent en of de waarde die op de balans staat nog verdedigbaar is.

Ook een vierkante meter magazijn heeft een prijs

Voorraad gebruikt daarnaast fysieke capaciteit. Zolang het magazijn halfleeg staat, lijkt een pallet die wat langer blijft staan nauwelijks een probleem. Dat verandert wanneer ruimte schaars wordt.

Als Delta Trading B.V. extra magazijnruimte moet huren terwijl een aanzienlijk deel van de bestaande locatie wordt bezet door langzaam bewegende producten, wordt voorraad ineens ook een capaciteitsvraagstuk.

Een pallet die iedere maand wordt verkocht en opnieuw wordt aangevuld gebruikt dezelfde vierkante meter economisch heel anders dan een pallet die er twaalf maanden onaangeroerd staat. Ook daarom kan een onderneming een prima gemiddelde voorraadrotatie hebben en tóch te veel voorraad. Het gemiddelde verbergt waar de ruimte daadwerkelijk door wordt gebruikt.

Vier vragen bij €5 miljoen voorraad

Als ik de voorraadpositie van Delta Trading B.V. moet beoordelen, wil ik uiteindelijk vier dingen begrijpen.

1. Hoe is ze gefinancierd? Hoeveel kapitaal zit erin, waar komt dat geld vandaan en wat kost het?

2. Hoe beweegt ze? Wat laten DIO, rotatie en aging zien? Welke productgroepen bestaan uit hardlopers en waar zitten slow- en non-movers?

3. Hoe gedraagt de vraag zich? Is de afzet stabiel, grillig of seizoensgebonden? Hoe goed sluiten forecasts aan bij wat uiteindelijk werkelijk wordt verkocht?

4. Hoe snel kunnen we opnieuw inkopen? Wat zijn levertijden, leverbetrouwbaarheid, minimum order quantities en de huidige bestelparameters?

Pas wanneer je die vier vragen kunt beantwoorden, kun je iets zinnigs zeggen over de vraag of €5 miljoen voorraad veel, weinig of precies goed is.

Een voorraadprobleem begint vaak vóór het magazijn

Stel dat de analyse vervolgens laat zien dat Delta Trading B.V. inderdaad te veel voorraad heeft. Dan zou ik niet simpelweg de inkoopkraan dichtdraaien. Ik wil eerst begrijpen waarom die voorraad is ontstaan.

Misschien heeft Sales veel invloed op de forecast. Een verkoper verwacht een grote order en vraagt Inkoop om alvast extra voorraad binnen te halen. De order komt uiteindelijk niet. De voorraad ligt er wel. Een maand later gebeurt hetzelfde.

Dan kun je achteraf de slowmovers met korting proberen te verkopen, maar heb je het werkelijke probleem niet opgelost. Een halfjaar later staat het magazijn opnieuw vol.

Te veel voorraad is vaak niet het probleem zelf. Het is het resultaat van keuzes en processen die eerder in de organisatie zijn gemaakt.

Daarom horen Sales, Inkoop, Operations en Finance allemaal bij dezelfde discussie. Sales kan helpen beoordelen welke verwachtingen nog realistisch zijn en welke voorraad actief kan worden verkocht. Inkoop kan kijken naar bestelgroottes, leveranciersafspraken en minimumhoeveelheden. Operations ziet waar capaciteit en beschikbaarheid daadwerkelijk knellen. Finance maakt zichtbaar wat dit betekent voor cash, financiering en waardering.

Misschien kan vaker en kleiner worden besteld. Misschien kan een leverancier een deel van de voorraad zelf aanhouden. Misschien moeten forecastbeslissingen anders worden goedgekeurd. Of misschien blijkt juist dat een hoge voorraad voor bepaalde artikelen volledig rationeel is. Ook dat is een goede uitkomst.

De juiste voorraad, niet de laagste voorraad

Voor een handelsbedrijf is voorraad een van de belangrijkste bronnen van omzet. Zonder voorraad kun je vaak niet leveren. Zonder beschikbaarheid kun je klanten teleurstellen en commerciële kansen missen.

Een obsessie met zo weinig mogelijk voorraad is daarom net zo onverstandig als het magazijn voor de zekerheid helemaal vol leggen.

Het doel is niet de laagste voorraad. Het doel is de juiste voorraad.

Genoeg om klanten goed te bedienen en commerciële kansen te benutten. Maar niet zoveel dat onnodig kapitaal wordt vastgezet, financieringskosten oplopen, magazijncapaciteit wordt opgeslokt en het risico op afwaarderingen steeds groter wordt.

En daarvoor moet iedereen betrokken blijven. Want de pallets die vandaag in het magazijn staan, zijn het resultaat van beslissingen die weken of maanden eerder door Sales, Inkoop, Operations en Finance zijn genomen.

Geld dat bij een klant vastzit, zien we als een openstaande vordering. Er komt een vervaldatum voorbij. Iemand krijgt een melding. Uiteindelijk wordt er gebeld.

Voorraad maakt veel minder lawaai. Maar het is nog steeds cash. Alleen ligt het in een magazijn.

Bronnen en methodiek

Delta Trading B.V. is volledig fictief. Omzet, voorraadwaarden, financieringspercentages, afzetpatronen, levertijden en inkoopcondities zijn modelaannames die uitsluitend dienen om de financiële en operationele mechanismen inzichtelijk te maken.

De genoemde KPI’s en classificaties zijn bedoeld als analysekader en niet als universele benchmark. Een passende voorraadpositie blijft afhankelijk van onder meer sector, productmix, leverbetrouwbaarheid, serviceniveau, vraagpatroon en financieringsruimte.

Verslaggeving: RJ 220 Voorraden beschrijft voor niet-agrarische voorraden waardering tegen kostprijs of lagere opbrengstwaarde. IAS 2 Inventories hanteert onder IFRS het uitgangspunt van kostprijs of lagere net realisable value.