Een goede manager maakt zichzelf minder nodig

Stel dat twee managers ieder leidinggeven aan een team van acht medewerkers.

Manager A wil grip houden. Belangrijke e-mails worden eerst doorgestuurd. Offertes worden gecontroleerd. Bij afwijkingen wordt hij direct betrokken. Beslissingen moeten worden afgestemd en wanneer iemand een fout maakt, wordt de controle verder aangescherpt.

Het team maakt daardoor relatief weinig fouten zonder dat de manager daarvan weet.

Manager B werkt anders. Nieuwe medewerkers worden intensief begeleid. Werk wordt in het begin gecontroleerd en fouten worden besproken. Naarmate iemand laat zien de verantwoordelijkheid aan te kunnen, verdwijnt die controle steeds verder.

Medewerkers nemen uiteindelijk zelf beslissingen. Ze lossen problemen op zonder hun manager overal bij te betrekken en weten hem te vinden wanneer ze vastlopen.

Op papier hebben beide managers controle over hun afdeling. Maar slechts één van de twee bouwt een team dat steeds zelfstandiger kan functioneren.

Dat verschil raakt aan een fundamentele vraag over leiderschap: is het de taak van een manager om het werk van zijn medewerkers te controleren, of om ervoor te zorgen dat steeds minder controle nodig is?

Controle voelt veilig

Controleren is aantrekkelijk. Zeker wanneer je zelf veel ervaring hebt.

Je ziet sneller waar iets fout kan gaan. Je kent de klant. Je weet welke financiële risico’s er zijn. Je hebt bepaalde situaties al vaker meegemaakt.

Even meekijken kost misschien vijf minuten en kan een fout voorkomen. Dus controleer je nog een keer. En daarna nog een keer.

Dat werkt. Tot op zekere hoogte.

Het probleem ontstaat wanneer controle geen tijdelijke begeleiding meer is, maar onderdeel wordt van de manier waarop een team functioneert.

Een medewerker weet dan dat zijn manager uiteindelijk toch nog kijkt. Waarom zou je volledig verantwoordelijkheid nemen voor een beslissing als iemand anders hem daarna opnieuw beoordeelt? Waarom zelf een risico nemen als je ook om goedkeuring kunt vragen? Waarom een probleem zelfstandig oplossen als je manager gewend is om in te grijpen?

Langzaam ontstaat precies het tegenovergestelde van wat de manager probeert te bereiken. Meer controle leidt niet automatisch tot meer verantwoordelijkheid. Het kan juist leiden tot minder.

Verantwoordelijkheid geven betekent niet dat je meteen alles loslaat

Daarmee is controle niet verkeerd.

Stel dat een medewerker voor het eerst verantwoordelijk wordt voor een taak met financiële impact. Dan hoeft een manager niet te zeggen: “Succes. Vanaf vandaag controleer ik niets meer.”

De medewerker kan het werk zelfstandig uitvoeren en de manager kan in het begin nog een laatste controle doen. Daar zit zelfs veel waarde in.

Niet omdat de manager daarmee permanent eigenaar van het werk blijft, maar omdat de controle onderdeel is van het leerproces.

Je ziet iets wat niet goed gaat. Je legt uit waarom. De medewerker past het aan. Bij een volgende keer kijk je misschien opnieuw. En wanneer blijkt dat iemand het beheerst, verdwijnt die controle.

Dat is iets fundamenteel anders dan jarenlang iedere handeling blijven controleren.

En zodra je die controle loslaat, hoort daar iets ongemakkelijks bij. Er kan een fout worden gemaakt.

Niet iedere fout hoeft meteen grote gevolgen te hebben. Goede begeleiding betekent ook dat je verantwoordelijkheid stapsgewijs overdraagt en rekening houdt met het risico van een beslissing.

Maar uiteindelijk kan er iets doorheen glippen. Dat hoort bij verantwoordelijkheid geven. Wie alleen verantwoordelijkheid geeft zolang gegarandeerd niets fout gaat, geeft eigenlijk geen verantwoordelijkheid.

Inspirerend leiderschap is meer dan enthousiasme

Het tegenovergestelde van controlerend leiderschap is niet simpelweg een manager die vrolijker is.

Inspirerend leiderschap kan veel verschillende vormen hebben. De ene manager inspireert doordat hij uitzonderlijk goed is in zijn vak en die kennis kan overbrengen. Een ander is sterk in het motiveren van mensen. Een derde luistert goed, ziet waar iemand zich kan ontwikkelen en creëert daar ruimte voor.

Sommige managers vieren bewust successen. Andere krijgen mensen mee door heel duidelijk te maken waar een team naartoe werkt.

Er bestaat dus niet één persoonlijkheidstype dat een inspirerende leider maakt. Een introverte inhoudelijk sterke manager kan net zo goed inspireren als iemand die iedere ochtend vol energie binnenkomt.

De overeenkomst zit ergens anders. Een inspirerende manager probeert prestaties niet primair te verbeteren door meer grip op medewerkers te krijgen. Hij probeert medewerkers beter te maken.

Dat vraagt iets anders van een manager. Niet alleen controleren of het resultaat goed is, maar begrijpen wat iemand nodig heeft om dat resultaat zelfstandig te kunnen bereiken.

Een manager is ook een mentor

Dat maakt leidinggeven persoonlijk. Niet in de zin dat voor iedere medewerker andere regels moeten gelden. Wel omdat niet iedere medewerker dezelfde begeleiding nodig heeft.

De ene medewerker heeft behoefte aan duidelijke kaders en regelmatige feedback. Een ander functioneert juist beter wanneer hij veel vrijheid krijgt.

De ene medewerker moet worden aangemoedigd om sneller zelf een beslissing te nemen. Een ander moet juist leren om op bepaalde momenten eerst iemand erbij te betrekken.

Een nieuwe medewerker kan behoefte hebben aan een laatste controle voordat iets definitief wordt. Bij een ervaren medewerker kan diezelfde controle juist frustrerend zijn.

Daarom is leidinggeven geen standaardproces dat je op iedere medewerker kunt toepassen.

Dat vraagt dat een manager zijn mensen kent. Niet alleen weet wat er op hun functiebeschrijving staat, maar begrijpt waar iemand goed in is, waar iemand onzeker over is, wat iemand motiveert en waar ontwikkeling mogelijk is.

Daarmee wordt de manager ook mentor. Niet degene die voortdurend het antwoord geeft, maar degene die iemand helpt om steeds vaker zelf tot het antwoord te komen.

Inspireren begint bij jezelf

Dat klinkt mooi, totdat een manager iets anders doet dan hij zegt.

Stel dat initiatief belangrijk is. Een medewerker komt met een idee. De manager legt vervolgens uitgebreid uit waarom het niet kan en bepaalt zelf wat er moet gebeuren. Een paar weken later vraagt diezelfde manager waarom medewerkers zo weinig initiatief tonen.

Of neem een manager die zegt dat mensen fouten moeten durven maken, maar zichtbaar geïrriteerd reageert zodra daadwerkelijk iets fout gaat.

De boodschap is dan niet: “Je mag fouten maken.” De echte boodschap is: “Je mag fouten maken zolang ze niet gebeuren.”

Medewerkers hebben dat snel genoeg door. Hetzelfde geldt voor afspraken, openheid, samenwerking en verantwoordelijkheid.

Een manager die verwacht dat medewerkers afspraken nakomen, maar zelf regelmatig te laat komt of acties vergeet, heeft weinig aan een presentatie over eigenaarschap.

Voorbeeldgedrag is daarmee geen onderdeel van inspirerend leiderschap. Het is het vertrekpunt.

We besteden opvallend veel aandacht aan wat niet goed gaat

Een order gaat verkeerd. Een klant klaagt. Een deadline wordt gemist. Een KPI staat op rood.

Binnen korte tijd zitten verschillende mensen bij elkaar om te bespreken wat er fout is gegaan. Dat is op zichzelf logisch. Problemen moeten worden opgelost.

Maar organisaties hebben de neiging om veel meer energie te stoppen in wat niet goed gaat dan in wat juist uitzonderlijk goed gaat.

En vervolgens wordt van het probleem lang niet altijd geleerd. Er vindt een soort crisisoverleg plaats, het probleem wordt opgelost en iedereen gaat weer verder.

Ondertussen krijgt een medewerker die structureel uitstekend presteert nauwelijks aandacht. Want daar is geen probleem. Dat is een gemiste kans.

Van een 4 een 6 maken

Die manier van denken begint al vroeg.

Stel dat een leerling de volgende cijfers heeft:

Biologie is verbeterd. Van een 4 naar een 6. Maar ondertussen zijn de drie vakken waarin de leerling juist sterk was allemaal teruggelopen van een 8 naar een 7.

En er gebeurt nog iets interessants. Het gemiddelde resultaat daalt van 7,0 naar 6,75.

Het zwakste resultaat is dus verbeterd, terwijl het totale resultaat lager is geworden.

Natuurlijk is dit een illustratief voorbeeld. Ontwikkeling werkt in werkelijkheid niet zo mechanisch en een onvoldoende kan simpelweg betekenen dat verbetering noodzakelijk is.

Maar het maakt wel een relevante managementvraag zichtbaar: hoeveel energie stop je in het repareren van iemands zwaktes, en hoeveel energie in het verder ontwikkelen van zijn kwaliteiten?

Op de werkvloer gebeurt hetzelfde. Een medewerker kan commercieel uitzonderlijk sterk zijn, maar administratief minder goed.

Natuurlijk kan administratie onderdeel van zijn functie zijn. Dan moet hij daarin een bepaald niveau halen. Maar het zou vreemd zijn wanneer vrijwel alle ontwikkeltijd vervolgens wordt besteed aan administratie en nauwelijks aan het commerciële talent waarmee deze medewerker juist het verschil kan maken.

Dat is iets anders dan zwakke punten negeren. Die moeten ook worden ontwikkeld wanneer ze iemand in zijn functie belemmeren. Maar kwaliteiten mogen daardoor niet ondersneeuwen.

Ontwikkeling betekent niet dat iedereen promotie moet maken

Bij ontwikkeling denken organisaties snel aan de volgende functie. Een medewerker krijgt meer verantwoordelijkheid. Daarna wordt hij senior. Vervolgens misschien teamleider.

Maar als iedere succesvolle ontwikkeling uiteindelijk een managementfunctie zou moeten opleveren, zou iedereen op termijn directeur moeten worden. Zo werkt een organisatie natuurlijk niet.

Niet iedere medewerker wil leidinggeven. Niet iedere medewerker moet meer verantwoordelijkheid krijgen. En niet iedere uitstekende specialist wordt een uitstekende manager.

Ontwikkeling kan ook betekenen dat iemand beter wordt in zijn huidige vak. Dat een monteur technisch sterker wordt. Dat een verkoper betere klantgesprekken voert. Dat iemand in Finance analyses beter leert vertalen naar de organisatie. Dat een magazijnmedewerker een proces slimmer leert organiseren.

Of simpelweg dat iemand meer plezier, zekerheid en vakmanschap in zijn werk ontwikkelt.

Daar ligt een belangrijke taak voor de manager. Niet bepalen welke standaardcarrière iemand moet volgen, maar ontdekken op welke manier iemand kan worden uitgedaagd.

Vier wat goed gaat

Dat vraagt ook om aandacht voor successen. Niet alleen bij een recordomzet, een grote nieuwe klant of een uitzonderlijk project. Ook wanneer iemand zichtbaar een stap heeft gezet.

Een medewerker die voor het eerst zelfstandig een moeilijke klantvraag oplost. Iemand die een proces verbetert. Een collega die een ander goed helpt. Een team dat een drukke periode zonder grote problemen doorloopt.

In veel organisaties krijgen fouten automatisch aandacht en worden goede prestaties snel als normaal beschouwd. “Daar word je toch voor betaald?”

Natuurlijk wordt iemand betaald om zijn werk goed te doen. Maar waardering heeft een andere functie.

Door aandacht te geven aan wat goed gaat, laat een manager zien welk gedrag waardevol is. Bovendien helpt het om kwaliteiten zichtbaar te maken die anders gemakkelijk als vanzelfsprekend worden beschouwd.

Inspirerend leiderschap betekent daarom niet dat alles positief moet worden gemaakt. Het betekent dat succes net zo goed aandacht verdient als een probleem.

De beste medewerker kan het makkelijkst uit beeld verdwijnen

Hier ontstaat een vreemde managementparadox. Wie krijgt vaak de meeste aandacht? De medewerker bij wie het niet goed gaat.

Er zijn gesprekken nodig. Werk moet worden gecontroleerd. Er moeten afspraken worden gemaakt. Misschien komt er een verbetertraject.

De medewerker die uitstekend functioneert, vraagt nauwelijks iets. Dus daar hoeft de manager niet achteraan. Dat voelt efficiënt.

Maar juist daardoor kan een goede medewerker maandenlang nauwelijks echte coaching krijgen.

Dat iemand zelfstandig functioneert, betekent niet dat hij uitontwikkeld is. Misschien kan hij nog veel beter worden in zijn vak. Misschien wil hij een ander type project. Misschien loopt hij tegen iets aan maar vraagt hij niet snel om hulp. Misschien heeft hij ideeën waar nooit naar wordt gevraagd. Of misschien heeft hij simpelweg behoefte aan erkenning voor wat hij doet.

Juist de medewerkers die weinig management nodig hebben, verdienen nog steeds leiderschap.

Zelfstandigheid betekent niet afwezigheid

Het uiteindelijke doel is daarom ook niet dat medewerkers hun manager nooit meer nodig hebben. Dat zou een vreemde definitie van succesvol leiderschap zijn.

Het doel is dat mensen zelfstandig kunnen functioneren en hun manager weten te vinden op momenten waarop die daadwerkelijk waarde kan toevoegen.

Een moeilijke beslissing. Een nieuwe situatie. Persoonlijke ontwikkeling. Een conflict. Een idee. Of simpelweg behoefte aan advies.

Daarom moet een manager beschikbaar blijven, ook wanneer iemand uitstekend functioneert.

Dat is iets anders dan overal tussen zitten.

Vrijheid zonder richting werkt ook niet

Minder controleren betekent bovendien niet dat iedereen maar moet doen wat hij zelf interessant vindt.

Een team heeft een doel. Een organisatie heeft een richting. En medewerkers moeten begrijpen hoe hun werk daaraan bijdraagt.

Een doel als €20 miljoen omzet kan voor het management heel concreet zijn.

Voor een individuele medewerker zegt het misschien weinig. Waarom willen we groeien? Wat betekent die groei voor onze organisatie? Welke klanten willen we bedienen? Wat moet ons team daarvoor beter doen? En wat betekent dat uiteindelijk voor mijn werk?

Daar komt leiderschap opnieuw om de hoek kijken. Een inspirerende manager vertaalt organisatiedoelen naar een verhaal waaraan medewerkers zich kunnen verbinden.

Niet iedereen hoeft persoonlijk dezelfde ambities te hebben als de directie. Maar medewerkers moeten zich wel kunnen committeren aan de richting waarin de organisatie beweegt.

Anders ontstaat uiteindelijk een fundamentele vraag of medewerker en organisatie nog bij elkaar passen.

Inspirerend betekent niet vrijblijvend

Daarmee komen we bij misschien wel de belangrijkste nuance.

Een manager heeft een grote verantwoordelijkheid om medewerkers te laten functioneren. Duidelijke verwachtingen geven. Begeleiden. Luisteren. Feedback geven. Mensen de kans geven fouten te maken. Kijken waar hun kwaliteiten liggen. Proberen te begrijpen waarom iemand niet functioneert. En waar mogelijk omstandigheden creëren waarin iemand wel succesvol kan zijn.

Maar de medewerker heeft een even grote verantwoordelijkheid om zijn werk goed te doen.

Inspirerend leiderschap betekent niet dat iedere onvoldoende prestatie uiteindelijk de schuld van de manager is.

Soms past iemand niet bij een functie. Soms ontbreekt de motivatie. Soms lukt het ondanks begeleiding en verschillende pogingen simpelweg niet.

Dan kan goed leiderschap ook betekenen dat je een moeilijke beslissing neemt.

Want tijd en aandacht zijn beperkt. Iedere maand die een manager zonder perspectief blijft investeren in één medewerker, is ook tijd die niet wordt besteed aan de ontwikkeling van andere medewerkers.

Dat maakt inspirerend leiderschap juist niet zacht. Een goede mentor ondersteunt, stimuleert en geeft ruimte. Maar spreekt iemand ook aan wanneer het resultaat niet voldoende is.

De manager als bottleneck

Er is ten slotte nog een zakelijke reden waarom dit onderwerp belangrijk is.

Stel dat een manager acht medewerkers heeft en iedere medewerker dagelijks meerdere beslissingen met hem moet afstemmen.

Dat lijkt misschien op grip. In werkelijkheid is een afhankelijkheid gebouwd.

Het team kan niet sneller bewegen dan de agenda van de manager. Iedere extra medewerker maakt dat probleem groter. De manager wordt zelf een processtap.

Een goed functionerend team werkt anders. Medewerkers weten wat het doel is. Ze kennen hun verantwoordelijkheden. Ze kunnen binnen duidelijke kaders zelf beslissingen nemen. Ze weten wanneer ze iemand moeten betrekken.

En de manager kan zijn tijd besteden aan zaken waar hij daadwerkelijk waarde toevoegt: richting, coaching, ontwikkeling, prioriteiten en uitzonderingen.

Dat maakt het team niet alleen prettiger om in te werken. Het maakt de organisatie ook schaalbaarder.

Een goede manager maakt zichzelf minder nodig

Daar zit uiteindelijk een vreemde tegenstelling in leiderschap.

Hoe meer een manager overal bij betrokken is, hoe belangrijker hij lijkt. Iedereen vraagt om goedkeuring. Problemen komen op zijn bureau. Beslissingen wachten op hem. Hij weet precies wat er speelt.

Maar misschien is dat niet het bewijs dat hij uitstekend leidinggeeft. Misschien is het juist een teken dat de organisatie te afhankelijk van hem is geworden.

Een goede manager bouwt iets anders. Hij geeft richting. Draagt zelf uit wat hij belangrijk vindt. Kent de mensen in zijn team. Ontdekt hoe ieder van hen het beste begeleid kan worden. Geeft verantwoordelijkheid. Accepteert dat daarbij fouten kunnen ontstaan. Helpt zwakke punten voldoende te ontwikkelen. Investeert tegelijkertijd in kwaliteiten. Viert wat goed gaat. Blijft ook sterke medewerkers coachen. En durft in te grijpen wanneer het ondanks alles niet werkt.

Daardoor ontstaat een team dat steeds zelfstandiger functioneert. Niet omdat de manager zich terugtrekt. Maar omdat zijn rol verandert.

Van controleren naar begeleiden. Van antwoorden geven naar mensen leren zelf antwoorden te vinden. Van overal bij betrokken zijn naar beschikbaar zijn wanneer het ertoe doet.

En misschien is dat wel een van de lastigste vormen van leiderschap.

Want het vraagt dat je als manager succes niet afmeet aan hoeveel beslissingen via jou lopen. Maar aan hoeveel goede beslissingen er worden genomen wanneer jij er niet tussen zit.

Bronnen en methodiek

De situaties met Manager A en Manager B en het voorbeeld met de schoolcijfers zijn illustratief en bedoeld om de managementprincipes in dit artikel concreet te maken. Ze beschrijven geen specifieke personen of organisaties.

Het artikel is gebaseerd op praktijkobservaties en managementervaring en is niet bedoeld als wetenschappelijk model voor leiderschap.