Een proeftijd is geen examen

De eerste werkdag van een nieuwe medewerker voelt vaak als het begin van een nieuwe fase. Voor de medewerker is vrijwel alles nieuw: collega’s, systemen, processen en verwachtingen. Voor de werkgever begint tegelijkertijd de periode waarin moet blijken of de keuze die tijdens de sollicitatieprocedure is gemaakt ook in de praktijk werkt.

Daar is de proeftijd voor. Toch wordt die periode naar mijn idee regelmatig verkeerd benaderd. Alsof een nieuwe medewerker een maand krijgt om te bewijzen dat hij of zij geschikt is voor de functie, waarna de werkgever aan het einde bepaalt of iemand is geslaagd.

Dat is een vreemde manier om naar een proeftijd te kijken. Als een werkgever na vier weken nog moet ontdekken of iemand überhaupt over de belangrijkste capaciteiten voor een functie beschikt, is er waarschijnlijk eerder in het proces al iets misgegaan.

Een proeftijd is geen examen. Het is een periode waarin twee partijen die op papier voor elkaar hebben gekozen, in de praktijk ontdekken of die keuze daadwerkelijk werkt. De werkgever leert de medewerker kennen buiten de sollicitatiegesprekken. De medewerker ontdekt tegelijkertijd hoe de functie, collega’s en organisatie werkelijk zijn.

Een goede proeftijd begint bij de selectie

Veel problemen die tijdens een proeftijd zichtbaar worden, ontstaan namelijk eerder. Een functieprofiel dat onvoldoende aansluit op de werkelijkheid, verwachtingen die tijdens gesprekken niet goed zijn besproken of een selectieprocedure die vooral bestaat uit een prettig gesprek en een goed gevoel.

Vervolgens begint iemand aan de functie en blijkt de dagelijkse praktijk anders dan verwacht. De werkgever concludeert dat de medewerker niet goed aansluit, terwijl de medewerker het gevoel heeft dat tijdens de sollicitatie een ander beeld van de functie is geschetst.

Het is dan te gemakkelijk om uitsluitend te concluderen dat de medewerker de proeftijd niet succesvol heeft doorlopen. Een mislukte proeftijd kan net zo goed het gevolg zijn van een werkgever die vooraf onvoldoende heeft onderzocht wat de functie werkelijk vraagt en of de kandidaat daarbij past.

Dat is ook waarom ik geloof in een relatief zorgvuldige selectieprocedure. Niet omdat solliciteren onnodig zwaar of bureaucratisch moet worden gemaakt, maar omdat beide partijen op het punt staan een relatie aan te gaan waarin vervolgens behoorlijk veel tijd en energie wordt geïnvesteerd.

Een eerste gesprek, een assessment, een tweede gesprek en waar nodig nog een derde gesprek vind ik daarom helemaal niet overdreven. De kosten en inspanning daarvan zijn zichtbaar aan de voorkant, terwijl de kosten van een verkeerde aanname vaak pas maanden later zichtbaar worden.

Daarbij is structuur belangrijker dan simpelweg méér gesprekken voeren. Het doel van een selectieprocedure moet niet zijn om zoveel mogelijk contactmomenten te creëren. Het doel is om vóór indiensttreding voldoende informatie te verzamelen om bewust voor elkaar te kunnen kiezen.

Persoonlijkheid is relevant, maar geen antwoord op zichzelf

Binnen zo’n selectieprocedure ben ik zelf voorstander van assessments, waarbij ik vooral het persoonlijkheidsdeel interessant vind. Assessments worden soms gezien als een vrij corporate manier van werven, terwijl ik denk dat ze juist ook binnen het mkb waarde kunnen toevoegen.

Niet omdat een assessment objectief kan bepalen of iemand een goede medewerker wordt. Dat kan het niet. Persoonlijkheidstesten kennen beperkingen, kandidaten kunnen antwoorden beïnvloeden en persoonlijkheidskenmerken voorspellen werkprestaties maar gedeeltelijk. Een score op een rapport zou daarom nooit zelfstandig moeten bepalen of iemand wel of niet wordt aangenomen.

De waarde zit voor mij ergens anders. Een assessment geeft aanleiding om tijdens een vervolggesprek vragen te stellen die anders misschien niet aan bod waren gekomen. Herkent iemand zichzelf in bepaalde kenmerken? Hoe kunnen die eigenschappen zich uiten in de functie? Welke omstandigheden zorgen ervoor dat iemand goed functioneert en waar kunnen juist spanningen ontstaan?

Daarbij vind ik het belangrijk om persoonlijkheid en cultuur niet met elkaar te verwarren. Een goede culturele match betekent niet dat een organisatie mensen moet aannemen die allemaal op elkaar lijken. Integendeel. Een organisatie heeft juist verschillende typen mensen nodig. Mensen die snel handelen naast mensen die eerst analyseren, uitgesproken persoonlijkheden naast collega’s die eerst luisteren en mensen die verbinden naast mensen die kritisch tegenspreken.

Waar ik wel consistentie in zou zoeken, zijn de onderliggende kernwaarden. Verschillende persoonlijkheden kunnen uitstekend samenwerken wanneer er voldoende overeenstemming bestaat over de manier waarop je met collega’s, klanten, verantwoordelijkheid en afspraken omgaat.

De eerste weken zijn geen productiviteitswedstrijd

Zelfs een uitstekende selectieprocedure neemt niet weg dat een eerste werkdag spannend is. Nieuwe collega’s, nieuwe namen, nieuwe systemen en een andere manier van werken komen allemaal tegelijkertijd op iemand af. Ondertussen voelt een nieuwe medewerker vaak ook de druk om zo snel mogelijk te laten zien dat de organisatie de juiste keuze heeft gemaakt.

Juist daarom vind ik een warm ontvangst belangrijker dan soms wordt gedacht. De eerste week hoeft wat mij betreft niet in het teken te staan van maximale productiviteit. Het is belangrijker dat iemand begrijpt waar hij of zij terecht is gekomen. Wie zijn de collega’s? Hoe werken de systemen? Hoe communiceren mensen met elkaar? Welke afdelingen zijn er en hoe grijpen die processen op elkaar in?

In de tweede week kan de balans vervolgens langzaam verschuiven. Er blijft tijd nodig voor uitleg en begeleiding, maar tegelijkertijd kan iemand steeds meer werkzaamheden uitvoeren onder begeleiding van een directe collega of leidinggevende. In week drie en vier verschuift het zwaartepunt verder richting het daadwerkelijke werk.

Dat betekent niet dat begeleiding dan verdwijnt. Integendeel. Gedurende die hele eerste maand zou er wat mij betreft een vaste lijn van reflectie moeten lopen.

Twijfel moet bespreekbaar zijn

Twijfel tijdens een proeftijd is op zichzelf niet problematisch. Het is zelfs logisch. Beide partijen proberen in relatief korte tijd te bepalen of de werkelijkheid overeenkomt met de verwachtingen die tijdens de selectie zijn ontstaan.

Het probleem ontstaat wanneer die twijfel alleen intern wordt besproken. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld in de tweede week merken dat een medewerker minder initiatief toont dan vooraf werd verwacht. Collega’s herkennen dat beeld en intern ontstaat langzaam een oordeel. Tegen de medewerker zelf wordt ondertussen vooral gezegd dat alles goed gaat.

Op dat moment is de organisatie feitelijk al aan het beoordelen, terwijl de medewerker niet weet waarop hij wordt beoordeeld. Daarmee verdwijnt ook belangrijke informatie. Misschien is iemand bewust terughoudend omdat hij eerst wil begrijpen hoe de organisatie werkt. Misschien waren de verwachtingen over zelfstandigheid onvoldoende duidelijk. Misschien is er daadwerkelijk een fundamenteel probleem.

Daarvoor is wel een zekere mate van veiligheid nodig. Wanneer iedere kritische opmerking tijdens de proeftijd voelt alsof het dienstverband onmiddellijk op het spel staat, ontstaat waarschijnlijk geen eerlijk gesprek. Een medewerker moet ook kunnen aangeven dat hij zelf twijfelt over de functie of organisatie zonder dat die uitspraak direct als definitieve afwijzing wordt behandeld.

Niet alles wat na vier weken ontbreekt is een probleem

Een van de risico’s van een korte proeftijd is dat prestaties te snel worden beoordeeld zonder voldoende rekening te houden met wat redelijkerwijs in vier weken kan worden geleerd.

Een nieuwe medewerker hoeft na een maand niet volledig ingewerkt te zijn. De relevante vraag is niet alleen wat iemand nog niet kan, maar vooral waarom iemand het nog niet kan en of het redelijkerwijs te leren is.

Een logistiek medewerker die goed binnen het team past, afspraken nakomt, feedback oppakt en de juiste houding laat zien, hoeft na vier weken niet ieder orderproces volledig zelfstandig te beheersen. Het verwerken en picken van specifieke orders is aan te leren. Collega’s kunnen daarbij ondersteunen en ervaring ontstaat vanzelf naarmate iemand het proces vaker uitvoert.

Bij andere functies kan hetzelfde tekort echter een heel andere betekenis hebben. Een verkoper die het CRM-systeem nog niet beheerst, heeft waarschijnlijk vooral tijd en begeleiding nodig. Wanneer dezelfde verkoper nauwelijks potentiële klanten durft te bellen terwijl actieve acquisitie een essentieel onderdeel van de functie is, raakt de twijfel aan een fundamenteler onderdeel van de rol.

Hetzelfde geldt voor Finance. Een medewerker hoeft een nieuw ERP-systeem niet binnen enkele weken volledig te kennen. Wanneer iemand echter de basisprincipes van boekhouden onvoldoende beheerst terwijl die kennis essentieel was voor de functie, is er een ander probleem.

Dan moet de werkgever overigens niet alleen naar de medewerker kijken. De minstens zo relevante vraag is hoe een essentiële competentie de volledige selectieprocedure heeft kunnen passeren zonder dat het tekort zichtbaar werd.

Wanneer inhoudelijke kwaliteit niet genoeg is

Het tegenovergestelde kan minstens zo ingewikkeld zijn. Iemand kan inhoudelijk uitstekend zijn, werkzaamheden razendsnel oppakken en binnen enkele weken veel waarde toevoegen, terwijl tegelijkertijd blijkt dat gedrag of onderliggende waarden structureel botsen met de organisatie.

In zo’n situatie zou ik persoonlijk niet doorgaan alleen omdat iemand inhoudelijk sterk is. Dat kan op korte termijn een moeilijke beslissing zijn. Zeker wanneer iemand moeilijk vervangbare kennis bezit of direct veel werk verzet. Maar cultuur wordt uiteindelijk niet bepaald door de kernwaarden die een organisatie op haar website zet. Cultuur wordt voor een belangrijk deel bepaald door het gedrag dat binnen een organisatie wordt geaccepteerd.

Wanneer een bedrijf zegt samenwerking belangrijk te vinden maar structureel destructief gedrag accepteert omdat iemand commercieel uitzonderlijk presteert, heeft de organisatie feitelijk een keuze gemaakt. Performance weegt dan in de praktijk zwaarder dan samenwerking.

Het bewaken van cultuur betekent wat mij betreft daarom niet dat iedereen dezelfde persoonlijkheid moet hebben. Juist niet. Het betekent wel dat verschillende persoonlijkheden vanuit een aantal gedeelde fundamentele principes moeten kunnen samenwerken.

Bij fundamentele twijfel niet doorgaan

Daarmee komt uiteindelijk het moment waarvoor de proeftijd bedoeld is: er moet een besluit worden genomen.

Ik heb daar door de jaren heen een vrij duidelijke overtuiging over ontwikkeld. Wanneer er na een zorgvuldig proces nog steeds fundamentele twijfel bestaat over de wederzijdse match, zou ik niet doorgaan.

Dat is iets anders dan verwachten dat iemand na vier weken perfect functioneert. Er mogen ontwikkelpunten zijn. Er mag kennis ontbreken. Iemand mag nog begeleiding nodig hebben. Het gaat om een situatie waarin vooraf zorgvuldig is geselecteerd, iemand goed is ontvangen en begeleid, er gedurende de eerste weken meerdere open gesprekken zijn gevoerd, eventuele twijfels tijdig zijn uitgesproken en er vervolgens richting het einde van de proeftijd nog steeds geen overtuigend vertrouwen bestaat in de match.

Juist op dat moment ontstaan allerlei argumenten om twijfel weg te rationaliseren. Een vacature was moeilijk in te vullen. Het team heeft dringend capaciteit nodig. Er is al veel tijd en geld in recruitment gestoken. Misschien kent iemand de kandidaat persoonlijk of voelt opnieuw beginnen simpelweg als verlies.

Dat zijn begrijpelijke argumenten, maar ze veranderen niets aan de onderliggende match. De pijn van opnieuw moeten werven is bovendien direct zichtbaar, terwijl de kosten van een verkeerde aanname vaak veel later ontstaan. Extra begeleiding, managementtijd, frustratie binnen een team, lagere productiviteit, opnieuw recruitmentkosten maken en uiteindelijk mogelijk alsnog afscheid nemen.

Daar komt bij dat de juridische positie na de proeftijd verandert. De Nederlandse proeftijd kent specifieke regels en kan, wanneer deze rechtsgeldig is overeengekomen, beide partijen ruimte bieden om de arbeidsovereenkomst relatief eenvoudig te beëindigen. Na die periode gelden andere regels en kan beëindiging aanzienlijk complexer worden.

De medewerker neemt hetzelfde besluit

Diezelfde logica geldt andersom. Wanneer een medewerker tijdens de proeftijd concludeert dat de organisatie of functie niet bij hem past, geloof ik er weinig in om diegene koste wat kost te overtuigen om te blijven.

Het is uiteraard belangrijk om te begrijpen waar de twijfel vandaan komt. Misschien blijkt de functie anders te zijn uitgelegd dan hij in werkelijkheid is. Misschien schiet de onboarding tekort of is een probleem relatief eenvoudig op te lossen. Dat gesprek moet je altijd voeren.

Maar wanneer iemand uiteindelijk tot de conclusie komt dat dit niet de juiste omgeving is, moet een werkgever dat kunnen accepteren. Een arbeidsrelatie heeft daarin veel overeenkomsten met andere relaties. Beide partijen kunnen investeren, verwachtingen uitspreken en proberen problemen op te lossen. Maar wanneer één partij fundamenteel niet verder wil, wordt de relatie zelden beter doordat de andere partij harder probeert vast te houden.

Bij twijfel niet doorgaan is daarom geen werkgeversregel. Het werkt beide kanten op.

Wanneer stoppen juist betekent dat het proces heeft gewerkt

Daarmee ontstaat ook een andere manier om naar het succes van een proeftijd te kijken. Een medewerker die na vier weken in dienst blijft, betekent niet automatisch dat de proeftijd succesvol is geweest. Misschien zijn twijfels genegeerd omdat de capaciteit nodig was. Misschien durfde de medewerker niet te zeggen dat de functie tegenviel. Misschien wilde de leidinggevende vooral voorkomen dat de vacature opnieuw moest worden geopend.

Andersom betekent een dienstverband dat tijdens de proeftijd eindigt niet automatisch dat de selectie is mislukt. Natuurlijk moet een werkgever dan kritisch terugkijken. Was het functieprofiel goed? Is tijdens de selectie voldoende getoetst? Is een realistisch beeld van de functie gegeven? Was de onboarding op orde? Heeft iemand voldoende begeleiding gekregen om zichzelf daadwerkelijk te kunnen laten zien?

Soms zal de conclusie zijn dat de werkgever steken heeft laten vallen. Maar er zullen ook situaties zijn waarin beide partijen vooraf zorgvuldig hebben geprobeerd te bepalen of er een match was en pas tijdens het daadwerkelijk samenwerken ontdekken dat die er niet is.

Een proeftijd waarin twee partijen na drie weken op een respectvolle en goed onderbouwde manier concluderen dat ze niet bij elkaar passen, kan daarmee waardevoller zijn dan een proeftijd waarin iedereen na vier weken doorgaat omdat niemand het moeilijke gesprek wilde voeren.

De proeftijd is geen vangnet voor slechte recruitment

Mijn ideale proces is uiteindelijk niet bijzonder ingewikkeld. Het begint met een realistisch functieprofiel en een serieuze selectieprocedure. Daarna volgt een eerste gesprek, een assessment, een tweede gesprek en alleen wanneer dat nodig is nog een derde gesprek voordat een contract wordt aangeboden.

Vanaf de eerste werkdag verschuift het zwaartepunt van selecteren naar leren kennen. In de eerste week twee korte reflectiemomenten, in de tweede week opnieuw twee en in de derde week één uitgebreider gesprek. In week vier volgt vervolgens het besluit, maar niet pas op de allerlaatste dag.

Die gesprekken hoeven niet allemaal uitgebreide formulieren, scores en HR-documentatie op te leveren. Het risico bestaat juist dat een goed menselijk proces verdwijnt achter bureaucratie. De waarde zit vooral in het ritme. Het voorkomt dat drie weken voorbijgaan zonder werkelijk te bespreken hoe beide partijen de samenwerking ervaren.

Een werkgever die een oppervlakkige selectie uitvoert, iemand op maandag een laptop geeft, nauwelijks tijd maakt voor begeleiding en tegen het einde van de maand voor het eerst serieus vraagt wat iedereen eigenlijk van de nieuwe collega vindt, gebruikt de proeftijd als vangnet voor een proces dat eerder al onvoldoende was.

Vier weken kunnen niet repareren wat tijdens recruitment en onboarding is nagelaten. De selectie moet voldoende vertrouwen geven in de noodzakelijke capaciteiten. De onboarding moet iemand in staat stellen onderdeel te worden van de organisatie. De begeleiding moet ruimte geven om te leren. En regelmatige gesprekken moeten voorkomen dat twijfel wekenlang onder tafel blijft.

Pas daarna kan de vraag worden beantwoord waarvoor de proeftijd daadwerkelijk waardevol is: willen wij na deze eerste maand allebei verder met elkaar?

Als het antwoord overtuigend ja is, ligt er een goede basis. Als het antwoord nee is, moet dat worden gerespecteerd. En wanneer het antwoord na een zorgvuldig proces nog steeds fundamenteel “ik weet het eigenlijk niet” is, heb ik zelf geleerd dat dat meestal ook een antwoord is.

Bronnen en methodiek

Dit artikel beschrijft een persoonlijke managementvisie op selectie, onboarding en proeftijdbesluitvorming. Het is geen juridisch advies. Voor de formele Nederlandse regels rond proeftijd, contractduur en beëindiging is de actuele regelgeving leidend.

De externe onderbouwing dient ter context. Onderzoek naar gestructureerde interviews en persoonlijkheidsmetingen ondersteunt dat selectie-instrumenten informatie kunnen toevoegen, maar geen enkel instrument voorspelt zelfstandig of een kandidaat succesvol zal zijn in een specifieke organisatie.

Bronnen voor verdere verdieping: Rijksoverheid – regels bij proeftijd; literatuur over de voorspellende waarde van gestructureerde interviews; onderzoek naar persoonlijkheidsmetingen en werkprestatie.