Tijdens de laatste fase van mijn opleiding Bedrijfseconomie, richting Finance & Control, wist ik nog niet precies wat ik daarna wilde gaan doen. Tijdens mijn afstudeerperiodes bij Rabobank en de gemeente Tilburg ontdekte ik wel wat me aantrok: bij verschillende organisaties over de vloer komen, zien hoe ze werken en leren van de mensen die er werken.
Met die gedachte ben ik met docenten en medestudenten gaan praten over wat een logische volgende stap zou zijn. Zo kwam accountancy in beeld. Omdat ik ook de ambitie had om universitair verder te studeren, koos ik uiteindelijk voor audit. Daar zou ik grotere bedrijven en MKB-organisaties van binnen kunnen zien en hun jaarcijfers en processen onderzoeken en controleren. Zo begon ik bij BDO.
Ik wist toen nog niet precies waar ik uiteindelijk terecht wilde komen. Wat ik wel vrij snel wist, was dat ik waarschijnlijk niet mijn hele carrière accountant zou blijven. Als je een accountant opzoekt in het woordenboek, krijg je waarschijnlijk geen foto van mij te zien. Daar ben ik soms te pragmatisch, te commercieel en te ongeduldig voor. Toch zou ik, met alles wat ik nu weet, precies dezelfde keuze opnieuw maken.
De beste leerschool die ik kon kiezen
De eerste jaren binnen audit staan vooral in het teken van leren. Als starter heb je nog ontzettend veel te ontdekken: verslaggevingsregels, controlemethodiek, klantcontact, processen en samenwerken binnen een controleteam. Je begint relatief eenvoudig. Ik controleerde in mijn eerste periode bijvoorbeeld liquide middelen, debiteuren en crediteuren.
Na ongeveer anderhalf jaar maakte ik promotie naar senior assistent-accountant. Vanaf dat moment veranderde het werk behoorlijk. Ik kreeg complexere posten, ging het werk van beginnende collega's reviewen en werd vaker aanspreekpunt richting de klant. Daarmee begon ik ook steeds meer te leren over iets wat achteraf minstens zo waardevol is geweest als de technische accountancykennis: samenwerken.
Een controle doe je nooit alleen. Je bent afhankelijk van collega's, van Finance bij de klant en regelmatig ook van medewerkers buiten Finance. Je moet informatie ophalen, begrijpen waarom iets gebeurt en kritisch genoeg zijn om door te vragen wanneer een antwoord niet logisch is. In bijna vier jaar audit leerde ik daardoor veel meer dan alleen het controleren van jaarrekeningen: kritisch kijken, analytisch denken, procesmatig werken, deadlines halen en met verschillende mensen omgaan.
Er is nog een voordeel aan beginnen binnen accountancy dat ik pas later volledig ben gaan waarderen: de hoeveelheid vakkennis om je heen. Bij een accountantskantoor zit je tussen tientallen collega's die met vergelijkbare vraagstukken bezig zijn. Naast je zitten andere assistenten, maar boven je managers en partners met soms vijftien tot vijfentwintig jaar ervaring. Loop je ergens tegenaan, dan heeft iemand het vaak al eerder gezien. Binnen een gemiddelde MKB-financeafdeling heb je die kennisdichtheid simpelweg niet.
Twee weken later zat ik aan de andere kant van de tafel
Mijn overstap was niet gepland. Ik was niet actief op zoek en had het bij BDO naar mijn zin. Zoals vrijwel iedere financial kreeg ik regelmatig berichten van recruiters op LinkedIn. Meestal deed ik daar niets mee. Toch zat er op een dag een bericht tussen dat me triggerde. Ik reageerde, en uiteindelijk zat ik aan tafel bij Maarten Verbunt, Managing Director van Maunt B.V.
We spraken ongeveer twee uur. Het gevoel bij het bedrijf was direct goed. Ik zag een organisatie waarin veel gebeurde en waar ik zelf verantwoordelijkheid kon krijgen. Binnen drie dagen was het contract opgesteld en ondertekend. Ik zou Finance Manager worden. Ik was 26.
Twee weken na mijn start stond de eerste accountantscontrole al gepland. Ik zat aan tafel, alleen nu aan de andere kant. De accountant liep de vaste vragen af, waaronder een vraag die ik zelf jarenlang bij iedere controle had gesteld: zijn er lopende rechtszaken of claims? Twee weken eerder stelde ik die vraag nog aan andere Finance Managers. Nu moest ik hem zelf beantwoorden. Dat was het moment waarop het echt landde.
Controleren is iets anders dan verantwoordelijk zijn
Bijna vier jaar lang was ik gewend om met Finance Managers te praten over wat zij hadden gedaan. Als accountant kom je binnen nadat een groot deel van het werk al is uitgevoerd. Je krijgt een administratie voor je en begint vragen te stellen: waarom is dit zo geboekt, hoe werkt dit proces, wie heeft deze mutatie goedgekeurd en hoe is deze berekening onderbouwd? Vervolgens controleer je of het klopt.
Daardoor dacht ik dat ik een behoorlijk goed beeld had van hoe een financiële administratie moest functioneren. In zekere zin was dat ook zo. Maar een administratie kunnen controleren is iets anders dan ervoor zorgen dat die administratie iedere dag goed functioneert.
Als Finance Manager ben je verantwoordelijk voor alles wat gebeurt voordat de accountant überhaupt binnenkomt. Je moet de administratie organiseren, btw-aangiften indienen, met vennootschapsbelasting omgaan, cashflow bewaken, een team aansturen en zorgen dat processen en deadlines werken. Als ergens iets misgaat, ben jij niet degene die achteraf een bevinding opschrijft. Je bent degene die het moet oplossen.
Daarbij kun je niet iedere beslissing behandelen alsof je een controledossier moet afronden. Soms moet je met beperkte informatie vandaag beslissen. Een voorbeeld is de voorziening voor dubieuze debiteuren. Als accountant leer je die statisch te benaderen: per debiteur en per openstaande factuur, op basis van een concrete risico-inschatting. Grondig, maar tijdrovend. Gedurende het jaar koos ik daarom voor een dynamische benadering met een vast percentage. Bij de jaarafsluiting maakte ik alsnog de volledige statische beoordeling. Als accountant had ik daar vroeger misschien een tekortkoming in gezien. Als Finance Manager was het een bewuste keuze tussen nauwkeurigheid en uitvoerbaarheid.
Dat is misschien wel de grootste mentale omslag: als accountant zoek je voldoende zekerheid voordat je concludeert. Als manager bestaat volledige zekerheid regelmatig niet. Je moet leren omgaan met onzekerheid zonder roekeloos te worden.
Eerst begrijpen, daarna beheersen
Vanuit audit ben je getraind om risico's te zien. Je kijkt naar administratieve organisatie en interne beheersing, functiescheiding, rollen en rechten. Dat zijn terechte vragen. Maar toen ik als Finance Manager begon, ontdekte ik dat dit niet per definitie de eerste vragen zijn die je moet stellen.
Voordat je processen gaat aanpassen, moet je begrijpen waarom ze zijn zoals ze zijn. Hoe werkt het bedrijf daadwerkelijk? Hoe is de administratie in de jaren ervoor ingericht? Waarom werken mensen op een bepaalde manier? Welke processen zijn essentieel? Waar zitten inefficiënties? Waar wordt geld verdiend en waar gaat tijd of geld verloren? Als je op dag één alleen met een auditbril door de organisatie loopt, bestaat het risico dat je vooral dingen gaat beheersen zonder eerst te begrijpen wat je probeert te beheersen.
Daarom vind ik dat je als nieuwe Finance Manager niet meteen de manager moet gaan uithangen. Loop eerst mee. Praat met mensen. Begrijp wat ze doen en waarom processen op een bepaalde manier zijn ontstaan. Finance is geen eiland en een Finance Manager staat niet boven de rest van de organisatie. Uiteindelijk werk je met elkaar aan hetzelfde doel.
AO/IB, rollen, rechten en beheersmaatregelen moeten uiteindelijk op orde zijn. Alleen de volgorde is belangrijk: eerst begrijpen, daarna verbeteren en beheersen.
Dat principe geldt breder dan Finance. In professionaliseren zonder bureaucratie draait het precies om die volgorde: eerst begrijpen waar beheersing nodig is en pas daarna regels of controles toevoegen.
Van cijfers controleren naar een onderneming sturen
Door zelf verantwoordelijk te worden voor Finance ben ik ook anders naar de functie gaan kijken. Voor mij is Finance het sluitstuk van de organisatie. Wat in Sales, Inkoop, Logistiek of andere onderdelen gebeurt, komt uiteindelijk ergens terug in de financiële informatie. Daarom blijft de eerste verantwoordelijkheid van Finance simpel: de informatie moet juist zijn.
Een organisatie moet verantwoording kunnen afleggen aan management, aandeelhouders, banken, Belastingdienst, accountant en andere stakeholders. Als de basis niet klopt, kun je ook niet serieus praten over business partnering, dashboards of strategische ondersteuning.
Maar wanneer die basis wel staat, begint voor mij het interessante gedeelte. Een commercieel bedrijf wordt uiteindelijk ook financieel gestuurd. Dan is het onvoldoende als Finance alleen registreert wat er vorige maand is gebeurd. Je hebt financials nodig die de business begrijpen: waarom beweegt de marge, wat gebeurt er in Sales, welke invloed heeft Inkoop, wat doet voorraad met cashflow en welke operationele beslissing zit achter een financieel resultaat?
Na ongeveer een jaar veranderde mijn rol van Finance Manager naar Manager Finance & Operations. Samen met de eigenaar hebben we de organisatie verdeeld tussen de externe en interne kant. Mijn verantwoordelijkheid ligt nu bij Finance, HR, Inkoop, Logistiek, Process & BI en Service. Dat had ik niet vooraf uitgetekend, maar achteraf zie ik wel een logische lijn: wie echt wil begrijpen waarom cijfers bewegen, komt vanzelf buiten Finance terecht.
Zou ik dezelfde route opnieuw kiezen? Ja. Juist die jaren in audit gaven mij een basis waar ik nog iedere dag profijt van heb. Niet alleen omdat ik weet hoe een jaarrekening werkt, maar omdat ik leerde kritisch te kijken, analytisch te denken, onder deadlines samen te werken en informatie bij de juiste mensen op te halen. Bij BDO was het mijn taak om achteraf te beoordelen of iets goed was gegaan. Als Finance Manager moest ik er zelf voor zorgen dat het goed ging. En dat is uiteindelijk het grootste verschil tussen beide kanten van de tafel.
Daar hoort ook begrijpen bij waarom meer omzet en meer winst niet automatisch meer cash betekenen.